向别人说“逆耳”的话，究竟是一种怎样的体验？在最近的一次谈话中，一位管理者如此描述了自己的经历：
问：当你意识到要对下属说一些不得不说的难听话时，你通常会如何准备？
答：我是一个非常专注的人。我会不断告诉自己：“要诚恳，要开门见山。”
问：要既诚实又开门见山地同下属讨论他们的实际表现，这容易吗？
答：当然不容易！我也很想和他们说好听的话，但是他们更需要真相。他们必须清楚地知道自己的实际表现，以及了解他们的表现对我和整个团队造成的影响。
问：你认为下属根本没有意识到自己的问题吗？
答：当然了！如果他们知道自己的问题，就用不着我说了。
问：你会紧张吗？同下属进行这样的谈话，你觉得难吗？
答：我是绝对不喜欢这样的谈话的。这实在太难了，真恨不得它早点过去。
问：对于这样的反馈过程，你一般会如何掌控？
答：震慑，速战速决！把他们叫进我的办公室，说我要说的话，并告诉其要如何改变，然后把他们赶出房间。
也许，只有当你真正要给予反馈，以及你的老板给出了不错的反馈，你才会真正明白：要实现一次具有意义和建设性谈话，多么艰难。我们的研究显示，许多老板会为反馈过程做出多余的假设，这些假设让反馈变得更加艰难。而优化反馈过程的起点，就是要探讨这些假设。
我们调查了全球3875名曾收到负面反馈或指导性反馈的受访者，询问他们是否对于反馈过程中指出的问题感到意外，以及事先毫无察觉。调查结果非常出乎意料。至少74%的被调查者都表示，对于领导反馈指出的问题，他们心里都非常清楚，并不感到意外。
在通常情况下，当我们看到别人表现欠佳的时候，都会这样想，“如果这个人意识到自己的问题，应该会表现得更好。”但是大多数情况下，事情真的不是这样。一个在工作中纠结抓狂的下属也许不明白问题的严重性，但是很有可能，他们对存在的问题早已心知肚明，只是还不清楚更好的解决方式。这就意味着，如果管理者只是将问题轻描淡写地指出来，并不会给下属带来实质性帮助。
给予反馈和接受反馈的人，往往都会很紧张，因此大家自动默认为：尽快结束最好。这不难理解，因为人的生理机制就是倾向于逃避痛苦的。现实情况中，也往往是领导一直在说，下属永远在沉默。在这样的情境下，尽快结束似乎是最明智、最善意的做法了。然而，这是大错特错的。
在此次全球性调查中，我们也邀请受访者为他们的领导打分，评估他们的领导“在给予反馈之前，是否用心地聆听了下属的看法”，以及领导给予的反馈是否有效等。从下面的图中，我们可以看出，这两者之间具有很强的相关性。简单地说，当领导对于下属的看法倾听地越少，下属就会越倾向于认为领导不够诚恳与坦率。反之亦然，也就是说，那些明显感受到老板聆听自己看法的下属，不仅会给领导打高分，而且还会认为得到了足够诚恳的反馈。
在本次调查中，我们也询问了受访者是否喜欢或希望得到负面反馈。在之前的调查中我们已经发现，人们通常是希望得到负面反馈的，会将之看作自我提升的必要条件，尽管领导往往会避免给出这样的反馈。本次调查的新发现是，当领导不事先聆听下属的观点就给予反馈，这些下属会相对明显地表现出对于反馈的反感。
所以，如果“震慑”不是一个好的给予反馈的方式，那么有什么好方法吗？我们建议，管理者要设身处地从下属的角度考虑问题。这应该不会太难，毕竟，在大公司里，几乎每一个人都会是别人的下属。当你在准备给予负面反馈时，也不妨问问自己：如果你的老板要给你负面反馈的话，你希望他如何表达？
你希望领导用激烈、简短的话炮轰你，还是希望他耐心地与你讨论问题？比方说，你的老板指出了一个你最近刚犯的错误：你是希望他赶紧说完了事，还是希望有机会向他解释具体情况，重现你当时的想法？接下来，你是宁愿被告知该如何解决问题，还是更喜欢自己提出未来改进的方法？如果是后者的话，你还会希望你的领导进一步给予支持、劝告及提供所需资源来帮助你吗？如果他说，“我下周会再和你联络，看看情况如何”，这对你来说，会更有帮助吗？
现实生活中，总是充斥着矛盾：我们每个人都渴望得到建设性反馈，却往往不愿给予。要克服这种矛盾，或许只需我们每个人记得：轮到你给予反馈时，最好的方式就是欣然接受。我们每个人都会有得到优质反馈的经历，它们是我们人生中的礼物——帮助我们表现得更好，让我们更加成功。所以，在轮到你给予别人这份礼物时，请相信：这份设身处地的努力是值得的。
Jack ， |文
Jack 是领导力发展顾问公司/的首席执行官。 是领导力发展顾问公司/的主席。
译言网网友搬那度|译 马雪梅|校
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